Au-delà du paradoxe : éviter les pièges du Product Management

Le métier de Product Manager nécessite de jongler avec une multitude de défis. C'est un parcours ponctué de décisions stratégiques, qui doit mener à la création d'un produit non seulement viable, mais également apprécié, rentable et largement adopté. Cependant, chaque phase du développement d'un produit possède ses propres pièges à éviter et exige une attention particulière.

Comprendre les contradictions : comment choisir les bons combats ?

Product Manager : un métier où les dualités se manifestent

La première étape pour éviter les pièges du Product Management consiste à assimiler l'abondance de conseils et d'opinions contradictoires qui affluent de toutes parts. Le piège ici est la paralysie par l'analyse. Il est tentant de chercher des solutions toutes faites, mais cela peut mener à négliger le contexte unique dans lequel le produit évolue. Et pour cause, la mission d'un Product Manager est parsemée de paradoxes : 

• Penser grand, mais livrer petit.

• Embrasser l'incertitude, tout en cherchant des réponses.

• Planifier sur le long terme, tout en agissant sur le court terme. 

Ce "Product Manager Paradox" illustre la nécessité de jongler entre des visions stratégiques globales et des actions tactiques quotidiennes.

La difficulté de remplir des cadres stratégiques tels que la "Company Vision" ci-dessous est représentative de ce défi, où la complexité de chaque composante peut paralyser l'avancée même des plus aguerris.

En clair, l’échec survient souvent avec d’excellentes décisions prises pour atteindre des objectifs mal calibrés.

Comprendre les pièges à éviter avec le modèle Love, Growth, Money

Comment s’y retrouver ?

En gardant à l’esprit la loi de diffusion des innovations de Geoffrey Moore, on comprend mieux les pièges à éviter et les conseils à suivre à chaque étape. Une focalisation spécifique et des actions adaptées sont nécessaires pour éviter le piège de la "vallée de la mort" qui guette nombre de start-ups.

Pour simplifier encore l’approche, le modèle Love, Money, Growth d’Alexandre Jubien se présente comme une boussole dans l'océan des possibles. Commencez par créer un produit que les utilisateurs aiment (Love), assurez une monétisation intelligente (Money) et enfin, visez une croissance durable (Growth). Cette séquence guide les Product Managers à travers le processus complexe de l'innovation, sans succomber aux précipitations qui pourraient menacer le produit à long terme.

Les pièges, étape par étape

Naviguons maintenant d’étape en étape pour découvrir les pièges courants !

1ère étape : LOVE - Concevoir un produit qui touche le cœur des utilisateurs

Ici, l’objectif est le suivant : construire un produit qui fait battre le cœur des utilisateurs. Pour y parvenir, voici les guidelines que je vous préconise. 

Ne prenez pas goût au quick & dirty

Dans la phase Love, l'objectif est de créer un produit qui résonne émotionnellement avec les utilisateurs. Le piège à éviter est de persister dans une démarche de quick & dirty trop longtemps, sous prétexte d'agilité. Si les itérations rapides et les prototypes rudimentaires sont utiles pour tester des hypothèses, s'y attarder peut aboutir à des fondations instables pour le produit. Il est crucial de savoir quand il est temps de passer d'un prototypage rapide à un développement plus structuré et soigné. 

Posez-vous la question suivante : combien suis-je prêt à investir dans du jetable pour valider mon idée ? Nous rencontrons malheureusement de nombreuses start-ups qui ont fait le choix du jetable pendant toute la phase Love, plus ou moins en conscience, et qui ne peuvent pas passer aux étapes “Money” ou “Growth”, faute de solution “scalable”. Dès cette étape, le fait d’avoir conscience du niveau de maturité de sa plateforme est crucial.

Pilotez l’ambition autant que le périmètre fonctionnel, les délais et les coûts

Un autre écueil de cette étape est de ne pas parvenir à capter la traction du marché, le fameux “Love”, tout en respectant les deadlines et le budget. Même en se concentrant sur un persona prioritaire et un use case précis, il peut être difficile de rester dans le budget en préservant le bon niveau de qualité. 

Plutôt que de faire ces choix contradictoires et impossibles entre la vitesse, la qualité et le périmètre fonctionnel... Pilotez des choix différents selon les parties du produit. 

Je recommande pour cela de choisir le niveau d’ambition de chaque fonctionnalité une par une, en mettant l’accent sur le cœur d'expérience, et en avançant de manière plus directe sur les autres pans du produit. Cet article se concentre sur cette approche.

2ème étape : MONEY - Viser une croissance durable 

Trouvez l'équilibre entre monétisation et croissance

La monétisation est une phase critique où le produit doit commencer à générer des revenus. Ici, le piège est de monétiser précipitamment des fonctionnalités qui sont essentielles à l'adoption et à la croissance du produit. 

Un modèle de revenus doit être judicieusement élaboré pour qu'il soutienne la croissance plutôt que de la freiner. Il est impératif de comprendre quelles fonctionnalités sont perçues comme ayant une valeur ajoutée par les utilisateurs et peuvent donc être monétisées, MAIS… sans nuire à l'adoption du produit ni à sa viralité. 

Attention donc à ne pas aller trop loin et à monétiser les fonctionnalités qui sont responsables de la croissance virale du produit. Nous devons trouver l'équilibre parfait entre frustration et encouragement sans limiter notre croissance. Car même si on est à l’étape Money, il faut garder en vue l'étape de Growth à venir. Observez la grille de pricing de Slack : le plan gratuit permet une adoption et une diffusion sans contrainte du produit. Les fonctionnalités monétisées concernent des usages avancés.

Pour atteindre ces résultats, nous avons construit chez BeTomorrow notre propre modèle de compatibilité valeur - croissance, ainsi que des ateliers qui permettent d’animer cette réflexion stratégique.

3ème étape : GROWTH - Développer une promesse de marque transverse

Lorsqu'il s'agit de croissance, le défi majeur n'est pas simplement de “viser juste avec la cible”, mais de développer une promesse de marque qui transcende les fonctionnalités pour toucher un large éventail d'utilisateurs. À cette étape, on vient ajouter des fonctionnalités qui lèvent les objections d’un public plus large. On doit convaincre chacun d’abandonner sa solution historique pour choisir votre produit. Le piège à éviter est alors de réduire le produit à une simple “boîte à outils” qui coche toutes les cases. Il est fondamental de forger une identité de marque qui porte une vision, une promesse qui va au-delà de l'utilité immédiate pour incarner des valeurs, un style de vie ou une expérience que les utilisateurs veulent suivre et avec laquelle ils souhaitent s'identifier. Nous recommandons alors de procéder à une introspection pour comprendre ce qui a touché la cible. 

Une phase de (re)définition de la plateforme de marque centrée sur les utilisateurs, avec notamment des interviews, permet de mieux comprendre d’où on vient et de décider là où on veut aller.

Conclusion : un équilibre délicat entre stratégie et exécution

Les Product Managers doivent naviguer avec précaution à travers une multitude de conseils, de méthodologies et d'attentes des utilisateurs afin de créer un produit qui satisfasse non seulement les besoins, mais qui génère également des revenus et croît de manière soutenable. Chaque étape, de Love à Growth, doit être abordée avec une stratégie adaptée et une vision claire des pièges à éviter pour assurer que le produit atteigne son plein potentiel.